Sechs Warnsignale für scheiternde Projekte – und wie Sie es besser machen
Jedes sechste Projekt in Unternehmen ist ein Flop – auch, weil Probleme oft zu spät erkannt werden. Auf diese Warnsignale sollten Sie achten.
Den 10. Juli 2018 wird wohl in der Lidl-Führungsetage niemand so schnell vergessen. An jenem Tag machte die Lokalzeitung öffentlich bekannt, dass Lidls Plan, die gesamte Firmen-IT mithilfe von SAP neu aufzustellen, gescheitert war. Als „größtes Transformationsprojekt der Unternehmensgeschichte“ hatte der Discounter sein Vorhaben einst beworben. Nun stehen zwei Dinge unter der Bilanz: ein Minus von 500 Millionen Euro und sieben verschenkte Jahre.
Der Plan scheint gut, die Praxis wird zur Katastrophe – das passiert bei Projekten in Unternehmen immer wieder. Nicht nur bei Lidl. Wie der Personaldienstleister Hays bereits im Jahr 2015 herausfand, scheitert im Schnitt jedes sechste Vorhaben, das Unternehmen anstoßen. Besonders bedenklich: Viele Projekte würden selbst dann noch weiter vorangetrieben, wenn bereits klar sei, dass ein Schlussstrich viel sinnvoller ist, sagt Wolfgang Gotscharek, Gründer der Unternehmensberatung Gotscharek & Company: „Unternehmen verlieren viel Geld, weil sie unliebsame, aber notwendige Entscheidungen hinauszögern.“
Nur: Wann ist der richtige Zeitpunkt, um aktiv zu werden? Berater Wolfgang Gotscharek hat ein häufiges Eskalationsmuster bei Sinnlos-Projekten entdeckt:
1. Fehlende Verantwortlichkeiten
Wer ist für welche Aufgaben im Projekt verantwortlich? Wer verteilt Anweisungen? Und wer behält dabei das große Ganze im Blick? Solche Zuständigkeiten sollten im Team von Anfang an klar definiert sein – sie sind es aber oft nicht. Zumindest nicht explizit. Die Folge: Entweder es fühlt sich niemand für den Verlauf eines Projekts verantwortlich oder aber es kommt zu Unstimmigkeiten, weil ein Manager A sagt und ein anderer B.
2. Probleme beim Projektfortschritt
Eine kurzfristige Folge dieser Abstimmungsprobleme: Die Arbeit kommt nicht so gut voran wie geplant. Nach und nach werden wichtige Meilensteine verfehlt; die Ist- und Sollplanung eines Projekts haben ungefähr noch so viel Ähnlichkeit wie die Eifel mit dem Himalaya. In der Praxis tun das viele Chefs als „typische Kinderkrankheiten“ eines neuen Projekts ab und übersehen, dass die Ursachen fundamentale Probleme in der Projektstruktur sind.
3. Verärgerte Stakeholder
Inzwischen ist klar: Die ursprünglich geplante Deadline dürfte nicht mehr zu halten sein, die Kosten steigen und steigen. Spätestens jetzt mischt sich meistens ein verärgerter Kunde oder anderer Stakeholder des Projekts ein und beschwert sich. Der Druck auf das Projektteam nimmt zu. Die Verantwortlichen wollen nun schnellstmöglich erste konkreten Ergebnisse vorzeigen – egal welche.
4. Schrei nach Controlling
Um die Probleme in den Griff zu bekommen, werden nun immer mehr „Experten“ ins Team geholt. Oft sind das Projektmanager oder externe Unternehmensberater, die endlich mal Struktur ins Chaos bringen sollen. Das Problem: Diese Helfer müssen sich selbst erst ins Thema einarbeiten, was die Produktivität im Team insgesamt sogar sinken lässt. Die Krise wird dadurch nur weiter verschärft. „Am Ende eskalieren die Verzögerungen und Planabweichungen – sodass dann keiner überhaupt mehr weiß, wo ein Projekt eigentlich steht und wer wofür verantwortlich ist“, sagt Gotscharek.
5. Konflikte im Team
Inzwischen liegen bei allen die Nerven blank. Die Mitarbeiter müssen immer mehr Überstunden machen, viele sind überarbeitet. Echte Fortschritte aber stellen sich immer noch nicht ein. Das führt zu Frust und wechselseitigen Schuldzuweisungen. Jeder versucht nun, seine Arbeit als möglichst gut dazustellen, um nicht am Ende die Verantwortung für das Debakel insgesamt übernehmen zu müssen.
6. Die Fluktuation steigt
Jeder, der kann, verlässt das Projekt – ähnlich wie bei einem sinkenden Schiff. Mit den Mitarbeitern geht dabei auch wichtiges Wissen verloren. Um das Vorhaben irgendwie zu Ende zu bringen, werden nun Abstriche bei der Qualität in Kauf genommen. Das Ergebnis ist eine Enttäuschung für alle Beteiligten.
So geht es besser
Klingt nicht schön? Stimmt. Deswegen sollten es Projektleiter am besten gar nicht so weit kommen lassen, rät Gotscharek: „Manager sollten auf typische Frühwarnsignale bei Krisen achten.“ Spätestens wenn Sie merken, dass der Projektverlauf stockt, sollten Sie ein Projekt also auf den Prüfstand stellen. Helfen kann dabei das sogenannte Project Excellence Model der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement. Dabei wird anhand von neun vorgegebenen Kategorien wie Methoden, Prozesse und Zielerreichung bewertet, wie gut ein Projekt gemanagt ist.
Kommen Sie dann zu dem Schluss, dass es besser ist, ein Projekt einzustellen, hilft nur Eines: Mut. Manager sollten Mitarbeitern und Kunden stichhaltige Gründe nennen, warum ein Projekt eingestellt werden muss, rät Gerhard Becker von der IfB Unternehmensberatung aus Leichlingen. „Das ist der beste Schutz vor einem Imageverlust.“ Und leichter, wenn zuvor noch nicht, wie bei Lidl, sieben Jahre und 500 Millionen Euro verschenkt wurden.
