Coaching, Trainings, Transitions-ProgrammeWer braucht schon einen MBA? Sieben Fragen zur besten Weiterbildung für Führungskräfte
Die digitale Transformation fordert Führungskräfte heraus. Sie ist Thema Nummer eins in den Weiterbildungsprogrammen. Karriere.de zeigt, worauf Unternehmen und Führungskräfte bei der Auswahl jetzt achten müssen.
Weiterbildung im Homeoffice Schwierige Auswahl bei der Online-Weiterbildung: Nur wer sich gut informiert, wird erfolgreich sein Wissen vermehren. © Karriere Foto: Andrew Neel on Unsplash
Ein teurer MBA liefert umfassendes Know-how, trennt den Mitarbeiter aber auch für längere Zeit von seiner praktischen Arbeit. Je nach Qualifikationsstufe der Führungskräfte ist es da häufig besser, wochenweise bestimmte Transition-Programme an den Business Schools zu absolvieren oder mit internen Coaches Training on the job zu praktizieren. Über die Bandbreite der Angebote gibt Franziska Frank, Autorin und Programmdirektorin, Auskunft.
Muss es immer ein MBA sein, um sich karrieretechnisch nach vorne zu entwickeln?
Nein. Es muss gut durchdacht werden, ob sich ein Master of Business Administration wirklich lohnt. Wer einen MBA macht, ist entweder erstmal ein bis zwei Jahre raus aus dem Tagesgeschäft oder holt sich über einen berufsbegleitenden MBA für ein paar Jahre eine extreme Belastung ins Haus.
Wenn Konzerne Wert darauflegen, dass ihre Führungskräfte umfassendes Know-how verinnerlichen, bezahlen sie dieses sehr teure Studium allerdings auch. An den besten Business Schools geht das schnell in den hohen fünfstelligen Dollar-Bereich und mehr.
Zur Person:
Franziska Frank
Die promovierte Juristin ist Key Note Speaker, Autorin eines Kompendiums über Führungskräfteentwicklung und unterrichtet an verschiedenen Business Schools in Executive Education Seminaren. Ihre Auftraggeber sind auch Trainingsinstitutionen und Unternehmen. Als Affiliate Programmdirektorin an der ESMT Berlin leitet sie weltweit Seminare für Unternehmen.
Welche anderen Möglichkeiten empfehlen Sie?
Eine gute Alternative sind sogenannte Transition-Programme, die jede große Business School anbietet und die Experten dabei helfen, Generalisten zu werden, die ein Unternehmen auf höherer Ebene leiten können.
Das IMD in Lausanne beispielsweise bietet dafür zweimal zwei Wochen an, die ESMT Berlin fasst das Programm in drei mal acht Tagen zusammen.
Auch Training on the job mit internen Mentoren oder Coaches bringt Theorie und Praxis näher zusammen – oft kombiniert mit rotierenden Stellenbesetzungen im Unternehmen.
So können Führungskräfte verstärkte Einblicke in unterschiedliche Märkte und Funktionen bekommen.
Ab wann sollten sich Führungskräfte denn weiterbilden?
Idealerweise auf jeder Stufe. Auf der ersten Ebene natürlich mit einem Fokus auf dem eigenen Auftritt: Selbstmanagement, Verhandlungsführung und Kommunikation.
Auf der zweiten Ebene kommen Leadership-Qualitäten hinzu. Hier bietet es sich an, ein Repertoire an Führungsstilen aufzubauen, die Flexibilität und Effektivität für unterschiedliche Situationen und Mitarbeiter garantieren.
Auf dieser und auf der nächsten Ebene geht es dann auch um Strategie. Hier ist der Fokus zukunftsgerichtet: Digitalisierung, Innovation, Kundenorientierung und Agilität – das sind die großen Themen.
Die leitenden Führungskräfte müssen es verstehen, über den Tellerrand zu schauen, Synergien zu heben und sich auch in Finanzen und IT-Strategie hineindenken zu können. Kurz: Sie sollten zu Generalisten mit Weitblick werden.
Wie handhaben große Unternehmen solche Weiterbildungen?
Viele bieten interne Programme für die unterschiedlichen Ebenen an. Bosch hat zum Beispiel sogenannte „Glocal Leaders“ im Fokus. Diese sollen unterschiedliche Kulturen nicht nur verstehen, sondern auch intensiv miteinander kooperieren.
Folglich veranstaltet Bosch für seine neuen Führungskräfte in den ersten sechs Monaten Workshops, in denen es darum geht, Menschen und ihre unterschiedlichen Hintergründe zu verstehen und kennenzulernen.
Die Allianz wiederum bietet jährlich Entwicklungsprogramme für ca. 300 ihrer Senior Leader an. Diese decken funktionale Themen ab oder fokussieren in mehreren Modulen auf Themen wie Strategie oder Entwicklung als Führungspersönlichkeit.
Ist es ratsam, sich als Führungskraft für diese Weiterbildungsprogramme zu bewerben?
Oft müssen Mitarbeiter dazu nominiert werden, manchmal ist die Teilnahme auch an ein erfolgreiches Abschneiden im Assessment-Center gebunden. Doch wie immer gilt: Es schadet nicht, Interesse zu signalisieren. Im Gegenteil: Es ist es wichtig und sinnvoll.
Es geht schließlich auch darum, den jeweiligen Vorgesetzten zu zeigen, was man aus eigener Wahrnehmung benötigt, um sich auch für das Unternehmen fitter zu machen.
Wer seinen Chef um Unterstützung bittet, sollte dabei am besten immer etwas mehr fordern, den man bekommt selten alles. Hat man allerdings den Chef mit einer Anfrage nach zwei Programmen pro Jahr geankert, wird schon eines übrigbleiben.
Zudem kann man als Führungskraft auch oft ein eigenes kleines Budget finden, um Themen für das eigene Team, die eigene Abteilung mit externen Referenten voran zu treiben.
Wann sind Einzeltrainings und wann Gruppenprogramme am besten geeignet?
Beide Varianten ergänzen sich. Für die persönliche Entwicklung lohnt sich ein Einzelcoaching – auch auf privater Ebene: Aus meiner Sicht braucht jeder einen Coach, um die Außenperspektive gespiegelt zu bekommen.
Die Teilnehmer lernen die eigenen blinden Flecken kennen, der Coach zeigt, wie man bei anderen ankommt und wie man vermeiden kann, seine persönlichen Befindlichkeiten nach außen zu tragen. Das kann helfen, eine gewisse Leichtigkeit in die Führung zu bringen.
In Gruppenprogrammen, dagegen lernen die Teilnehmer viel voneinander. Der Austausch mit anderen ist wichtig zum Verstehen von Führung, Strategie und Kultur. Ich stelle immer wieder fest, wie wertvoll es ist, wenn sich Führungskräfte Zeit nehmen, um sich in Seminaren – fern der operativen Hektik – mit Referenten, Kollegen oder Peers auf Augenhöhe auszutauschen.
Natürliche sind auch Podcasts und Webinare wertvoll, aber der direkte Austausch ist nicht wegzudenken.
Was sind aktuell die wichtigsten Inhalte?
Die digitale Transformation – nichts anderes: Denn viele Unternehmen wissen gar nicht, wo sie stehen und wohin sie wollen. Also geht es um Strategie, Struktur und Kultur.
Und auch um Führung in agilen Zeiten, in denen der Fokus auf Hierarchie erst recht von weicheren Methoden der Einflussnahme ersetzt wird. Die Frage lautet ja auch: Wie leite ich als Führungskraft Mitarbeiter, deren Arbeit ich nicht wirklich verstehe?
