Sechs- bis siebenstellige Höhenflüge

Doch Stellen mit hoher Verantwortung zu besetzen, wird immer schwerer, stellt Kienbaum-Vergütungsexperte Sebastian Pacher fest.

Wenn die Sinnhaftigkeit der Arbeit den Bewerbern nicht einleuchtet, sind diese heute auch mit einem hohen Einkommen nicht zu ködern. Der Wertewandel lässt Unternehmen umdenken.

In welchen Branchen verdienen Führungskräfte am besten?

Sebastian Pacher: Im Bereich Finanzen, Banken und Versicherungen, aber auch im Einzelhandel und in der Pharma-Industrie sehen wir vergleichsweise hohe Gehälter. Je nach Unternehmensgröße kann man in Versicherungen schon im mittleren Management zwischen 95.000 und 130.000 Euro verdienen.

Im Pharma-Umfeld stellen wir im mittleren Management Gesamtvergütungen von 100.000 bis 140.000 Euro fest. Auch die Gehälter von Führungskräften im Einzelhandel sind damit durchaus vergleichbar.

In den oberen Führungsebenen geht es zum Teil deutlich weiter hinauf. Hier können Vergütungen gerade in größeren Unternehmen auch über 250.000 Euro liegen. Rechnet man Boni mit ein, kommen Geschäftsführer in mittelständisch geprägten Unternehmen auf im Schnitt auf rund 350.000 Euro.

Die Vergütung vieler Vorstände in DAX-Konzernen ist in der Regel im unteren einstelligen Millionenbereich anzusiedeln. Unsere Erhebungen zeigen, dass Vorstandsmitglieder im DAX-Umfeld in der Regel das Drei- bis Fünffache der ihnen direkt unterstellten Führungsebenen erhalten.

Und wo liegen die Chefgehälter niedriger?

Traditionell weniger können Führungskräfte in Verbänden oder in Unternehmen der öffentlichen Hand erwarten. Trotzdem schadet das interessanterweise nicht der Beliebtheit dieser Unternehmen.

Denn gerade in der nachrückenden jüngeren Generation stellen wir einen Wertewandel fest. Bei ihrer Karriere stellen ihre Vertreter ein hohes Gehalt oft nicht mehr an erste Stelle. Es wird zum Teil abgelöst durch die Sinnhaftigkeit der Arbeit und den Faktor Zeit, der für Familie, Freunde und persönliche Interessen übrigbleibt.

Welche Folgen hat der von Ihnen angesprochene Wertewandel bei der Besetzung von Managementpositionen?

Wir registrieren, dass es immer schwerer wird, Stellen mit hoher Verantwortung zu besetzen. Geht es um Geschäftsführer-, Vorstands- oder Aufsichtsratsposten stehen Menschen vor der Frage: Suche ich eine Karriere, wo ich alles auf eine Karte setzen muss oder will ich nicht lieber eine Position mit einer vernünftigen Work-Life-Balance? Zurzeit ist das noch ein Spannungsfeld.

Doch wir stellen fest, dass Unternehmen bereits experimentieren und zum Beispiel die Möglichkeit von Teilzeit auch auf oberen Managementebenen testen. Das zeigt uns: Das Thema Karriere wird neu besetzt werden müssen.

Gilt das für Konzerne und Mittelstand?

Die Frage ist pauschal schwierig zu beantworten. Bei Konzernen und im klassischen Mittelstand gibt es schon viele gute Beispiele dafür, wie neue Ansätze von Führung und Vergütung gelingen können.

Der Wandlungswille im deutschen Mittelstand ist auch bei diesen Themen ganz enorm.

Wenn es nicht mehr das große Geld ist, was kann dann in die Unternehmensverantwortung locken?

Es geht immer mehr darum, dass Menschen sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können. Sie wollen Teil von etwas Sinnvollem sein und sich von ihrem Arbeitgeber wertgeschätzt und wertvoll fühlen.

Die Währung dabei ist allerdings nicht der Euro. Das Thema Gehalt wird abgelöst durch Gestaltungsmöglichkeiten. Mitarbeiter wollen viel stärker auch in strategische Entscheidungen einbezogen werden und mitgestalten.

Wer die Rolle einer Führungskraft übernimmt, möchte wissen, wie Karriere es ihm ermöglicht, sich sinnstiftend einzubringen und zusätzlich persönliches Feedback auf die Tätigkeit zu erhalten, um sich weiterentwickeln zu können.

Positive Resonanz aus beruflichen Beziehungen und die Zusammenarbeit mit spannenden Menschen aus der ganzen Welt ist in dem Zusammenhang wichtig. Dieser Trend ist deutlich jetzt schon im Middle-Management spürbar.

Woher kommt der Sinneswandel?

Das Ganze hängt sicher mit dem allgemeinen Trend zusammen, der weggeht vom Eigentum als Statussymbol. Wir sind in der Sharing-Economy angekommen: Ich benötige kein eigenes Auto mehr, kein riesiges Büro, kann zur Miete wohnen, teile Musik, Filme etc.

Sich aufgrund eines großen Gehalts etwas leisten zu können – ein großes Haus, einen Sportwagen – hat nicht mehr den früheren Stellenwert. Daran werden Menschen immer weniger gemessen.

Und so verliert in dem Zusammenhang auch die Gehaltshöhe ein Stück an Bedeutung.

Wo ist die finanzielle Schmerzgrenze für Bewerber in der Führungsebene, wenn Sinnhaftigkeit und Work-Life-Balance stimmen? An welchen Gehaltszahlen orientieren sich zum Beispiel Personalberater/Headhunter, die ein entsprechendes Angebot unterbreiten?

Eine allgemeingültige Schmerzgrenze gibt es nicht. Das ist immer abhängig von der Position. Sicher ist, dass die meisten Menschen sich beim Gehalt nicht verschlechtern wollen.

Eine einmal erreichte Vergütung wird in der Regel auch für den neuen Job gefordert. Auch der Vergleich mit Freunden und Bekannten ist wichtig. Personaler sind in der Regel sehr gut über marktübliche Vergütungshöhen informiert.

Sie kaufen Informationen zu marktüblichen Vergütungshöhen beispielsweise von spezialisierten Anbietern im Markt ein. Zudem sind sie oft über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg gut vernetzt und können gut einschätzen, was in anderen Unternehmen der Branche oder Region gezahlt wird.

Welche Voraussetzungen sind zu erfüllen, um jetzt und in Zukunft Karriere zu machen und vom großen Kuchen partizipieren zu können?

Um es gleich vorwegzunehmen: Für eine Führungslaufbahn sind nach wie vor die richtigen fachlichen Voraussetzungen wichtig. Leistungsfähigkeit gehört selbstverständlich genauso dazu wie gute Noten.

Diese verlieren allerdings etwas an Bedeutung. Mehr und stärker wird auf die Persönlichkeit geachtet: Hat der Kandidat oder die Kandidatin Breite in Wissen und Handeln? Gewünscht sind Personen, die nicht mit dem Strom schwimmen, die ohne Scheuklappen durchs Leben gehen, Dinge rechts und links sehen, die „diverse“ geprägt sind und die ihre eigene Meinung vertreten.

Die hohe Kunst, die Führungskräften heute abverlangt wird, besteht darin, nicht dazu zu neigen, den eigenen Status abzusichern, sondern stattdessen andere zu befähigen, erfolgreich zu werden. Einzelkämpferdasein ist out. Das ist der Wandel, der sich vollzogen hat. Als Führungskraft bin ich Coach und Mentor zugleich.

Müssen Unternehmen ihre hohen Erwartungen an das Führungspersonal herunterschrauben, um überhaupt entsprechend „Nachschub“ zu erhalten?

Das glaube ich nicht. Sie müssen aber sicher mehr dafür tun, um die richtigen Menschen in die richtige Funktion zu bringen. Sie müssen ihre Führungskräfte darüber hinaus auch weiterentwickeln und ihnen die richtigen Methoden und Instrumente an die Hand geben, um unter den neuen Voraussetzungen erfolgreich zu sein.

Gibt es Skills, die in Zeiten der Digitalisierung auf Managementebene von größter Bedeutung sind?

Die Führungsebenen unterhalb der Vorstandsebene müssen die Digitalisierung treiben. Auch technologisch im Bild zu bleiben, ist daher immens wichtig. Vorstand und Aufsichtsrat müssen die Themen kritisch hinterfragen können, um zu entscheiden, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist.

Mit der Fähigkeit, Dinge aus der Komplexität herauszunehmen und erklären zu können, ist die beste Basis geschaffen.

In welchen Regionen haben Führungskräfte das beste Auskommen?

Weitaus am meisten verdienen Manager natürlich in wirtschaftlich starken Regionen mit einer hohen Dichte an dort ansässigen Unternehmen. Spitzenreiter in der Vergütung sind daher die Ballungsräume um die deutschen Großstädte Düsseldorf, Köln, München, Frankfurt und Hamburg.

Diese Regionen liegen in unserem regionalen Vergütungsindex an den Spitzenpositionen. Das hat auch mit dem „War for Talents“ zu tun. Um die besten Talente für sich zu gewinnen, legen Unternehmen in diesen Regionen dann auf das ohnehin schon hohe Gehalt etwas drauf, um sich im Wettbewerb zu behaupten. In diesen Ballungsräumen ist aber auch mit hohen Lebenshaltungs- und Wohnkosten zu rechnen.

Auf der anderen Seite möchte ich an dieser Stelle die Stadt Leipzig nennen, die sich eher am Ende unseres regionalen Vergütungsindex befindet. Auch Jena mit den vielen High-Tech-Unternehmen zieht Bewerber fürs Management an – trotz vergleichsweise moderater Gehälter.

Aber das sind Gebiete, in denen gerade sehr viel passiert, nicht nur wirtschaftlich sondern auch was die Zufriedenheit und Lebensqualität angeht. Es gibt noch genügend Platz, günstigen Wohnraum und eine gesunde Infrastruktur. Offenbar liegt genau das gerade im Trend.

Mit welcher Gehaltsentwicklung können Führungskräfte rechnen?

Auf Führungsebene in Deutschland haben wir für 2017 eine Gehaltssteigerung von 3,1 Prozent vorhergesagt – und das über alle Hierarchieebenen hinweg. Aufgeschlüsselt sieht das so aus: Vorstände verdienen im Durchschnitt 3,5 Prozent mehr, das Top-Management erhält 3,2 Prozent mehr und die unteren Management-Ebenen müssen mit einem Plus von 2,9 Prozent zufrieden sein.

Bei einer voraussichtlichen Inflation von in Deutschland ca. 1,5 Prozent, dürften viele Menschen auch nach Abzug der Inflation eine reale Lohnsteigerung erfahren. Über 62 Prozent der von uns befragten Personalverantwortlichen begründen die Gehaltssteigerungen in 2017 mit der guten Performance ihrer Unternehmen im abgelaufenen Geschäftsjahr.

Gut die Hälfte der Befragten begründet die Gehaltssteigerungen im eigenen Unternehmen mit der sehr guten Leistung der Mitarbeiter. Leistung zahlt sich offensichtlich also weiterhin aus.

Ab wann spielen Boni eine bedeutende Rolle?

Die Performance der Unternehmen treibt die Gehälter in der gesamten Führungsebene. Außertariflich bezahlte Mitarbeiter spüren diesen Effekt deutlich. Ein weiterer Faktor beim variablen Vergütungsanteil ist die persönliche Leistung. Außerdem spielt die vom Unternehmen gemessene Wertigkeit der jeweiligen Position eine Rolle bei der Gehaltsvariablen.

Folgende Vergütungsstrukturen sind üblich: Auf Vorstandsebene überwiegt der variable Anteil gegenüber dem Fixgehalt in einem Verhältnis von 60:40. In der ersten und zweiten Führungsebene liegt der variable Gehaltsanteil im Schnitt bei 30 bis 40 Prozent, und im mittleren Management sind ca. 20 Prozent variable Vergütung üblich.

Klar ist: Wenn ich auf einer bestimmten Stufe angekommen bin, haben meine Entscheidungen auch Auswirkung auf die Unternehmensperformance und ich sollte demzufolge auch stärker daran gemessen werden und partizipieren. Zurzeit ist es in Deutschland noch so, dass Boni in der Regel nur nach oben ausschlagen.

Das heißt: Bei Misserfolgen werden Boni nicht ausgesetzt. Aber der Druck, das zu ändern, wird in Deutschland – zum Beispiel durch den zunehmenden Druck von Aktionären, aber auch einer zunehmenden Einsicht in den Personalabteilungen – größer.

Was sind die Vorteile einer Führungskarriere gegenüber einer Fachkarriere?

Ein höheres Gehalt für Führungskräfte ist heute noch ein Muss. Es liegt jedoch in der Natur der Sache, dass sich das ändern wird. Denn in vielen Unternehmen existieren schon heute mehrere Welten nebeneinander.

Zum Beispiel bei den Versicherungen sieht man das sehr gut; da ändern sich die Arbeitsweisen gerade drastisch. Diese sind gezwungen, eine Heerschar an Spezialisten für IT oder sich spezialisierende Organisationen zu finden und einzustellen.

Die Experten- und Spezialistenkarrieren werden extrem wichtig – und das wird künftig auch höher vergütet werden müssen.

Gibt es besondere Verhaltensregeln für die Gehaltsverhandlung bei Führungskräften?

Unsere Empfehlung lautet, mit offenem Visier und einer gesunden Vorstellung in die Verhandlung hineinzugehen. Nicht akzeptabel sind unrealistische Erwartungen – ob nach oben oder unten.

Die Information im Netz oder im Gespräch mit Kollegen ist unumgänglich. Auch wir Personaldienstleister geben entsprechende Infos zur marktüblichen Vergütung sowohl an die Kandidaten, als auch an die Unternehmen weiter.

Die erwartete Vergütungshöhe und die Ziele, an denen man gemessen werden möchte, sollten klar angesprochen werden. Neben der Vergütungsstruktur, das heißt Fixgehalt und variablen Anteil spielen Nebenleistungen eine Rolle. Firmenwagen sind immer öfter kein Standard mehr, sie spielen noch auf Vorstandsebene und allenfalls im Vertrieb eine Rolle. In Großstädten sind heute auch Bahncard oder Carsharing-Nutzung ein beliebtes Thema. Auch die Altersvorsorge hat nicht mehr ihre frühere Bedeutung, und Pensionszahlungen fallen zunehmend weg. Ausgehandelt werden können aber etwa D&O-Versicherungen, die Manager gegen Schäden durch Fehlentscheidungen absichern.

Wer ist auf den unterschiedlichen Managementebenen der richtige Ansprechpartner für Führungskräfte, die ihr Gehalt – außerhalb von Zielvereinbarungen – „aufbessern“ wollen?

Erster Ansprechpartner bei Gehaltsthemen sollte auf allen Führungsebenen immer zunächst die direkte Führungskraft sein. In einigen Unternehmen werden Führungskräfte auch durch Mentoren begleitet. Falls ein Mentor vorhanden ist, ist dieser immer ein guter Anlaufpunkt, um Überlegungen bezüglich einer angemessenen Vergütung zu reflektieren und richtig einzuordnen. Dabei sollte man natürlich auch überlegen, aus welchen Gründen eine Gehaltsanpassung angebracht sein kann.

Was könnten Anknüpfungspunkte für einen höheren Gehaltswunsch sein?

Anknüpfungspunkte können hier auf der einen Seite gestiegene Anforderungen an eine Funktion sein, beispielsweise weil man als Führungskraft Verantwortung für weitere Mitarbeiter übernommen hat oder zusätzliche Themen vorantreibt. Dabei sollte man letztendlich auch darüber nachdenken, wie diese zusätzlichen Aktivitäten sich auf den Erfolg des Unternehmens oder des Bereichs auswirken. Auf der anderen Seite kann aber natürlich auch eine herausragende Leistung eines Mitarbeiters ein Anknüpfungspunkt für Gehaltssteigerungen sein. Auch hierbei sollte man sich aber nicht auf gefühlte Leistung, sondern auf belegbare Fakten und Argumente beziehen.

Beim Einstieg in ein Unternehmen gilt es den Vergütungswunsch offen im Bewerbungsprozess zu artikulieren. Beim Einstieg steht häufig die für die Funktion relevante und in der Regel berufsbezogene Erfahrung im Vordergrund. Die Kunst besteht dann sicher auch darin, möglichst konkret darzulegen, wie das Unternehmen von diesen Erfahrungen profitieren kann.